こんにちは
えすみんです。
最近の社員の成長がすごい話です。
人材の育成って簡単じゃない
わたしは経営を引き継いで
まだたった３年しか経っていません。
会社自体は、１０年目を迎えるのですが
７年は創業者が引っ張ってくれていました。
経営者が一番考えるべきは
財務のことと
人材育成のことだと思っています。
当社は「島根人材育成」と言う社名の
看板を背負っていて
人材育成のエキスパート的な社名が付いています。
（よくもこんな硬くて大きい名前つけたよね）
だからこそ、代表を引き継いで
自社でわたしができてないのに
まずいなぁ…と正直思っていました。
実は、研修でノウハウを伝えるのは簡単です。
だって言いっぱなしでいいだもん。
でも、伝える人が会社を持っている場合
そんな偉そうに言ってて
おたくの会社はどうなのよ？って言われたら
かなりおかしな話になってきます。
集客できない人が
マーケティングのセミナーしてるようなもんです。
なので、自社の人材育成においては
かなりシビアに考えていて
（なんとしても結果を出して欲しくて…）
求めるものも多かったように思います。
しかし、本人の能力と上司の期待に
大きなギャップがある場合
これは逆効果になるのだと身を以て知りました。
（３年かけて…）
部下への期待はある程度は必要だと思います。
部下としても、期待されてないと感じれば
やる気はすっかりなくなってしまいます。
しかし、今３合目あたりにいる社員に
頂上から、早く！早く！ダッシュで来て！！
みたいな期待を寄せてしまうと
お互い不幸が訪れます。
期待してる側も
思ったほど早く来てくれないから
ガッカリするし
期待されてる側も
３合目からダッシュなんて
流石にキツくて
それでも頑張るけど
カラ回ってコケてばかりになっちゃうんです。
そうなると、もうその両者の関係は
悲惨なものになってきます。
（つい最近のはなし…^^;）
期待はほどほど。必要なのは器。
そこで大事なのは
過剰な「期待」をしないってこと。
だから、相手の短所（苦手なこと）を
ちゃんと受け入れること
これが必要なんです。
（３年で気づいたのはここです）
短所を受け入れるとは
上司として
それを許容すると言うこと。
要は、ここで上司の器が試されます。
決してガマンするとは違います。
この人は、こう言う特性で
この部分はこう言う行動になりがちなのだ。
それを、そもそもの「前提」と捉えることです。
この、「前提」として捉えることで
その社員の成長や思考を理解することが
できるようになります。
自分のモノサシでいつまでも比べている限り
相手の考え方を理解することはできません。
まとめ
この、自分のモノサシを
すっかり取っ払ってからと言うもの
社員たちは本当にのびのびと
仕事しているように見えます。
わたしに、自分の考えを
臆することなく言ってくれるようになったし
「ありがとう！」って
心から言える行動が増えました。
当たり前ですが
人はそれぞれ
生きてきた過程が違います。
だから、物事の受け止め方の前提は
当然違うのです。
それなのに、自分に合わせようとか
俗に言う「常識」と言った
世の中の基準に当てはめようとすると
当然摩擦が起こります。
基準そのものの確認作業も必要ですし
強引に変えさせようとすることで
摩擦は起こりやすいので
トップリーダーになる人は
まず自分から変化を起こすこと。
リーダー自身の変化が
必要不可欠であることを
知っておいた方がいいと思います。
